La conservatrice istintiva

In quel tetro inverno del 1979, i cumuli di immondizia non raccolta a Finsbury Park, Londra, sembravano allungarsi per miglia. I netturbini erano in sciopero. E lo stesso sarebbe valso, in un momento o in un altro, anche per chi lavorava in ospedale, chi guidava le ambulanze, i camionisti, i ferrovieri. Persino i becchini: a Liverpool, i cadaveri dovettero essere stipati nei magazzini in attesa di sepoltura – un’altra delle lunghe code che la Gran Bretagna socialista era riuscita a organizzare per le sue pazienti masse.

Fu definito, quello, l’“inverno del discontento”, quando la Gran Bretagna fu vicina come mai prima d’allora al collasso economico, ed è questa la nazione che ereditò Margaret Thatcher quando, il 3 maggio, sconfisse il governo Labour di James Callaghan e divenne primo ministro – la prima donna a ricoprire tale carica e la 49esima in assoluto in una serie che includeva alcune delle più grandi figure della civiltà occidentale: Winston Churchill, Benjamin Disraeli, il Duca di Wellington, William Pitt il Giovane.

Lunedì a Londra, a 87 anni, è morta Margaret Thatcher, avendo già da tempo conquistato il suo posto fra i grandi. Non solo perché ha ridato vita all’economia britannica, anche se questa non fu una conquista di poco conto. Né perché rimase in carica più a lungo di qualsiasi altro suo predecessore, anche se pure questo testimonia le sue capacità politiche. Conquistò la sua grandezza articolando una serie di idee riguardanti la libertà economica, il rispetto nazionale per se stessi e le proprie virtù, vendendole a un pubblico scettico e dimostrando la loro efficacia.

Consideriamo la politica economica. Nel 1979 la Gran Bretagna registrava un’inflazione a doppia cifra, un’imposta sul reddito per la fascia più alta pari all’83 per cento, disoccupazione in aumento. La spesa pubblica ammontava al 42,5 per cento del pil. C’erano controlli sul prezzo, sui dividendi, sulla valuta e sugli stipendi, anche se i controlli sugli stipendi erano spesso aggirati dai sindacati – e il loro sostegno teneva in vita il governo laburista. Circa il 30 èer cento della forza lavorativa nazionale era statale. Lo stato controllava gran parte delle compagnie più importanti: British Aerospace, British Airways, British Telecom, British Steel, British Leyland, British National Oil Corporation, Associated British Ports, Cable and Wireless, Rolls Royce. Ciò che era in mano ai privati era soffocato dalla burocrazia.

La maggior parte dei politici britannici non aveva una formazione economica: nessuna idea di ciò che causava inflazione; nessuna idea di come gestire le imprese di proprietà dello stato (ancor meno del concetto che lo stato non dovrebbe proprio possedere alcuna impresa); nessuna idea – oltre all’aumento del numero di dipendenti pubblici – di come creare posti di lavoro. Il peggio era che tale ignoranza era del tutto bipartisan. “I Tory avevano soltanto allentato il corsetto del socialismo,” ha scritto nel suo memoir la Thatcher. “Non l’hanno mai tolto del tutto”.

Thatcher era diversa, una “conservatrice istintiva” la cui filosofia economica derivava dalle osservazioni del padre nel gestire un negozio di alimentari. Il suo memoir dipinge la meraviglia giovanile di fronte alla “mirabolante e complessa storia del commercio internazionale, che impiegava persone da tutto il mondo per garantire che una famiglia di Grantham potesse avere sulla sua tavola riso dall’India, caffè dal Kenya, zucchero dalle Indie occidentali”.

Lei e il suo collega Keith Joseph trascorsero anni e anni a trasformare quegli istinti in teorie pratiche per la governance. Le cose andarono così per i successivi undici anni, mentre la Thatcher e il suo governo smettevano di stampare moneta in eccesso per fermare l’inflazione, tagliavano i tassi delle aliquote marginali delle imposte per incentivare i privati, privatizzavano le case popolari per permettere ai poveri di possedere le loro case, eliminarono i controlli su valuta, prezzo e salari, frenarono la spesa fuori controllo e vendettero un asset statale dopo l’altro perché fossero gestiti in modo competente e redditizio.

Tutto ciò fu messo in atto nonostante i terribili choc economici sul breve periodo e malgrado resistenze feroci, soprattutto da parte dei sindacati, nella metà degli anni Ottanta.
Nel 1984, i minatori delle miniere carbonifere di Arthur Scargill scioperarono per circa un anno. Scioperi simili avevano messo in ginocchio governi passati, ma Thatcher, con immenso coraggio e capacità politica, fu inamovibile e alla fine conquistò l’opinione pubblica portandola dalla sua parte. Come aveva detto anni prima (senza essere creduta), “The lady is not for turning”, la signora non fa inversioni, non si volta, non cambia idea.

Nel marzo del 1979, una fazione dell’Ira uccise Airey Neave, il manager della sua campagna. Undici anni dopo, assassinarono Ian Gow, in precedenza suo segretario privato. Altri attacchi dell’Ira colpirono i magazzini Harrods a Londra, Hyde Park e Regent’s Park, Enniskillen in Irlanda del nord, e nell’ottobre 1984 il Grand Hotel di Brighton, dove la Thatcher era l’obiettivo principale. Nessuno di questi attacchi intimorì la Thatcher, che capì invece che la minaccia principale del terrorismo dell’Ira non era tanto alla sovranità britannica in Irlanda del nord, quanto al concetto stess o della regola della maggioranza.
La stessa cosa si ripeté con le Falklands. I critici di quella guerra la dipingono come uno sfoggio di nazionalismo, condotto principalmente per convenienza politica a favore della Thatcher. Ma le questioni in ballo erano più ampie del semplice possesso di qualche isoletta rocciosa e spazzata dal vento nel sud Atlantico. L’aggressione gratuita dell’Argentina sarebbe stata contrastata o premiata? Si sarebbero forse dovuti consegnare i 1.800 abitanti delle isole – fedeli alla Regina, che parlavano inglese – al comando e alla dittatura straniera senza protestare? Non ci sarebbe mai dovuta essere alcuna protesta seria al riguardo, ma ci fu. E guardando indietro, è notevole il modo in cui la Thatcher si prese il rischio di una guerra che qualcuno di minore levatura avrebbe evitato. La Gran Bretagna perse sei navi e patì centinaia di perdite durante la guerra. Ma nel combattere, la Thatcher mostrò al mondo che la Gran Bretagna era preparata a difendere i suoi diritti, i suoi interessi e i suoi principi – asset immateriali dell’indipendenza nazionale che avevano reso grande il paese.

Tali asset furono utili ben oltre la Gran Bretagna. La Thatcher capì che la guerra della Gran Bretagna era la guerra dell’occidente, e viceversa. Assentì quindi, fra le proteste generali, al posizionamento dei missili cruise a testata nucleare dell’esercito statunitense a Greenham Commmonwealth, come difesa dagli SS-20 sovietici; e diede il via libera agli Stati Uniti perché lanciassero attacchi aerei dalle basi inglesi contro la Libia, in risposta alla campagna terroristica di Gheddafi in Europa. Nell’estate del 1990 avvertì George H. W. Bush quando Saddam Hussein invase il Kuwait: “Non è il momento di esitare”.

Andando più a fondo, c’era la simpatia della Thatcher per quel che di bello c’era in America: libertà, imprenditorialità, ottimismo e la spinta al miglioramento di sé. Non ci sono dubbi che ciò riflettesse il passato della Thatcher, figlia di un droghiere emersa grazie al talento e all’impegno. Non era però sempre il riflesso dell’opinione pubblica o di quella tory, che era (e rimane) propensa a vedere gli Stati Uniti come un alleato un po’ grezzo e autoritario. Preservare la “special relationship” è più che l’opzione di default per i leader britannici: è una politica che deve essere difesa da alternative quali “l’Europa”. La Thatcher, così come Churchill prima di lei e Tony Blair dopo, hanno sempre scelto di restare vicini all’America, ed è una delle ragioni per cui i tre sono spesso più ammirati negli Stati Uniti che in patria.
Durante il mandato di Thatcher ci sono stati anche errori di valutazione. Qualsiasi siano i meriti dell’“imposta pro capite”, la sua applicazione fu gestita male e portò al declino politico. Ancora peggio andò con i termini di riconsegna del territorio di Hong Kong alla Cina, senza garanzie di autoregolamentazione democratica. Ricordiamo l’autodifesa virulenta di tale decisione quando la Thatcher visitò i nostri uffici nella metà degli anni 80, che enfatizzò chiedendo: “Sono stata chiara?”. Lo era stata, ma i sei milioni di britannici della colonia avrebbero meritato di meglio da una tale campionessa di democrazia.

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Tuttavia gli errori impallidiscono di fronte all’eredità generale. Margaret Thatcher arrivò al potere quando la Gran Bretagna e l’occidente soffrivano ogni genere di crisi: sociale, economica, morale e strategica. Assieme a Ronald Reagan e Giovanni Paolo II, mostrò al mondo qual era la via d’uscita. Credeva nel diritto dell’uomo libero di poter forgiare il proprio destino, e nella capacità delle nazioni libere di resistere e sconfiggere qualsiasi tipo di tirannia e ingiustizia. Quelli erano giusti valori, ora come allora. Lei è stata la donna giusta al momento giusto.

Copyright Wall Street Journal
per gentile concessione
di MF/Milano Finanza
(traduzione di Sarah Marion Tuggey)